物通全球 產(chǎn)濟天下
中國智慧供應鏈集成服務引領者
導航
“增長的方式”不改不行
胡江潮，浙江省物產(chǎn)集團公司董事長、黨委書記。描述他所領導的企業(yè)，無需多用筆墨：浙江省重點國有企業(yè)；全國生產(chǎn)資料流通行業(yè)的龍頭企業(yè)；國家重點培育發(fā)展的20家大型流通企業(yè)集團之一；“浙江省百強企業(yè)”之首，“中國企業(yè)500強”第46位(2004年)。
回顧“浙江物產(chǎn)”近幾年的發(fā)展，一條快速上升的軌跡尤為引人注目：2001—2004年，該集團經(jīng)營規(guī)模依次為161.6億元、226.9億元、342億元和411億元，每年躍上一個百億元的臺階。
幾天的采訪，使記者感覺到：胡江潮的刻意低調、著力潛行，固然有浙商“不事張揚”的傳統(tǒng)基因，但更多的恐怕還是他對事業(yè)的那一份執(zhí)著追求，“如履薄冰”的職業(yè)心態(tài)使他和他的同事們在成績和榮譽面前“不敢有絲毫的懈怠”。
“市場經(jīng)濟什么都在變，唯一不變的東西就是‘變’。作為企業(yè)的領導者，不能沉醉于已經(jīng)取得的成績，更不能被鮮花掌聲所迷惑，而要時刻保持危機意識，保持敏銳的洞察力，努力以變應變。這也是一個企業(yè)家應當具有的與時俱進的精神?！?
胡江潮說：“以企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)態(tài)、增長方式以及要素供給、配置能力，我們發(fā)展到500億元的年經(jīng)營規(guī)模，恐怕就到頂了！”這絕不是危言聳聽。雖然“浙江物產(chǎn)”已經(jīng)是一個在國內(nèi)生產(chǎn)資料流通領域具有較突出地位的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、綜合效益、經(jīng)濟實力等多年來在全國同行中也一直居于領先位置，但就總體而言，企業(yè)的經(jīng)營模式、增長方式、盈利模式以及資源配置方式等，都還基本停留在傳統(tǒng)流通方式上。隨著市場競爭的不斷加劇，傳統(tǒng)流通業(yè)微利化、弱利化的趨勢已日益明顯，單純依靠買進賣出賺取差價的經(jīng)營方式，已遠遠不能適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要了。同時，隨著企業(yè)持續(xù)多年的高速度發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部各類要素的“瓶頸”制約正日益顯現(xiàn)，企業(yè)前期改革動力釋放效應也在逐步弱化，傳統(tǒng)增長極限、企業(yè)生命周期的制約挑戰(zhàn)日益凸現(xiàn)。
面對無形的“天花板”的制約，“浙江物產(chǎn)”向何處去？還能走多遠？這一直是胡江潮和他的同事們在認真思考的問題。
“浙江物產(chǎn)要進一步做大做強，打造國內(nèi)一流的、具有國際競爭力的大型現(xiàn)代流通企業(yè)集團，出路只有一條，那就是：堅持改革不停步，堅持主業(yè)不動搖，堅持提高素質不松懈，加快實現(xiàn)由傳統(tǒng)流通向現(xiàn)代流通產(chǎn)業(yè)的轉型提升?！?
胡江潮進一步解釋說，轉型提升，既是流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律使然，傳統(tǒng)的流通經(jīng)營方式必將被以服務競爭為主的現(xiàn)代分銷和現(xiàn)代物流所取代，粗放式經(jīng)營也必將被集約化、專業(yè)化經(jīng)營所取代；同時，這也是“浙江物產(chǎn)”鞏固改革發(fā)展成果，繼續(xù)保持健康、快速發(fā)展的內(nèi)在要求與邏輯延伸。
“是企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，把我們推到了這樣一個‘關口’。早幾年，這個問題可能還不突出；晚幾年，我們就會喪失稍縱即逝的戰(zhàn)略機遇！這是‘浙江物產(chǎn)’面臨的新考驗，也是我們這個團隊當前的首要任務。”
探索新型商務模式
“現(xiàn)代流通是國民經(jīng)濟的先導產(chǎn)業(yè)。沒有現(xiàn)代化的大流通，就不可能有現(xiàn)代化的大生產(chǎn)。對于浙江物產(chǎn)來說，轉型提升的主要任務，就是要實現(xiàn)從傳統(tǒng)流通向現(xiàn)代流通模式的轉換，目的是要實現(xiàn)流通的產(chǎn)業(yè)化、實業(yè)化。”胡江潮如是說。
為此，從2003年下半年開始，“浙江物產(chǎn)”在復旦大學管理學院有關專家的幫助、指導下，著手集團十年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的研究制定工作。去年上半年，經(jīng)過國家和省有關部門組織的兩次專家論證，《浙江物產(chǎn)集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》已正式付諸實施。根據(jù)這一戰(zhàn)略規(guī)劃，“浙江物產(chǎn)”將“以體制改革為先導，以改革促發(fā)展，以現(xiàn)代物流和資本運營改造提升傳統(tǒng)流通產(chǎn)業(yè)，上控資源，下建網(wǎng)絡，調整資源要素配置方式，確定新的管理模式，著力打造一業(yè)特強、關聯(lián)多業(yè)發(fā)展的、具有國際競爭力的一流的大型現(xiàn)代流通企業(yè)集團”。
根據(jù)這樣的戰(zhàn)略發(fā)展思路和目標，“浙江物產(chǎn)”樹立了兩大標桿企業(yè)：美國的“沃爾瑪”和日本的“三井物產(chǎn)”?！跋蛭譅柆攲W習先進的經(jīng)營理念、先進的供應鏈體系與存貨補充技術；向三井物產(chǎn)學習戰(zhàn)略管理職能和向電子商務的成功變革轉型，從而使浙江物產(chǎn)在銷售規(guī)模、盈利能力、網(wǎng)絡控制能力等方面大大高于國內(nèi)同行平均水平，達到或接近國際同行先進水平，著力塑造和形成具有自主知識產(chǎn)權、主業(yè)突出、品牌顯著、核心能力強的大型流通企業(yè)”。
有了規(guī)劃，樹了標桿，還要在實踐中積極探索建立現(xiàn)代流通企業(yè)的新型商務模式。胡江潮說，縱觀國際大企業(yè)大集團，都有其獨特而成功的商務模式，包括美歐的產(chǎn)銷一體模式和日韓的綜合商社模式等。反觀包括“浙江物產(chǎn)”在內(nèi)的國內(nèi)傳統(tǒng)流通企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營模式，大多還只是簡單買進賣出、業(yè)態(tài)單一的批發(fā)貿(mào)易模式，已不能適應流通產(chǎn)業(yè)化、實業(yè)化發(fā)展的需要。
“為此，必須積極探索和實踐符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律和轉型提升要求、切合企業(yè)實際、具有浙江物產(chǎn)自身特色的現(xiàn)代流通商務模式。這也是浙江物產(chǎn)貫徹實施發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、實現(xiàn)由傳統(tǒng)流通業(yè)向現(xiàn)代流通產(chǎn)業(yè)轉型提升的關鍵?！?
胡江潮說，一方面，要按照供應鏈管理的有關要求，積極向上、下兩端延伸服務，努力做長、做粗價值鏈，提高流通附加值；另一方面，要按照流通產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的要求，積極構筑縱向供應鏈一體化管理、橫向物流基地與分銷配送網(wǎng)點協(xié)同運作以及立體的資本運作、金融服務為支撐的“三維一體運作模式”。
按照這樣的思路，去年以來，“浙江物產(chǎn)”正在加緊產(chǎn)業(yè)轉型提升和新型商務模式創(chuàng)建的步伐：
根據(jù)《發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》的指引，制定了鋼材、汽車、能源、化工、建材以及進出口等流通主業(yè)6大業(yè)務板塊的“指導意見”，分解落實了各板塊在各個階段的業(yè)務發(fā)展目標和重點，加大了對經(jīng)營業(yè)態(tài)創(chuàng)新的指導；
加強了與上游資源基地(原材料生產(chǎn)企業(yè))及下游重要客戶戰(zhàn)略合作伙伴關系的建立，探索企業(yè)供應鏈服務，并著手加強分銷網(wǎng)點的規(guī)劃布局建設，以逐步形成“采購網(wǎng)”和“分銷網(wǎng)”；
投資1億元，建立了“浙江物產(chǎn)物流投資有限公司”，并以“浙江物產(chǎn)杭州物流基地”建設為抓手，著手構建以物流基地為節(jié)點、以區(qū)域物流配送為支撐的“物流配送網(wǎng)”，為主業(yè)的改造提升服務；
加強集團信息化建設整體規(guī)劃，并結合企業(yè)實際分步推進實施信息化建設項目，逐步構筑集團統(tǒng)一的信息平臺(信息網(wǎng))，實現(xiàn)信息資源共享；
根據(jù)流通產(chǎn)業(yè)化、實業(yè)化發(fā)展的要求，對集團總部實施組織架構戰(zhàn)略調整，相應設立了流通、物流、實業(yè)等準事業(yè)部。
在細分市場中擠占市場
“流通產(chǎn)業(yè)化、實業(yè)化”是胡江潮近年來在集團內(nèi)部大小會議上說得最多的一句話。他和他的團隊要把“浙江物產(chǎn)”這樣一個長期從事生產(chǎn)資料批發(fā)貿(mào)易業(yè)務的傳統(tǒng)流通企業(yè)，引向一個真正意義上的現(xiàn)代流通產(chǎn)業(yè)集團。
“實現(xiàn)國內(nèi)外兩個市場、兩種資源的一體化運作，是流通產(chǎn)業(yè)化、實業(yè)化的必然要求?！边M出口業(yè)務的飛速發(fā)展，是“浙江物產(chǎn)”近年來業(yè)務經(jīng)營中的一個亮點。從1996年的“從零起步”，僅僅六七年時間，“浙江物產(chǎn)”的進出口總額就迅速超越了省內(nèi)專業(yè)的外貿(mào)企業(yè)集團，在省屬6大有進出口業(yè)務的企業(yè)集團中排名首位。
“‘浙江物產(chǎn)’的外貿(mào)業(yè)務之所以能發(fā)展這么快，主要得益于我們有數(shù)十年內(nèi)貿(mào)經(jīng)營的基礎和經(jīng)驗，熟悉市場，真正實現(xiàn)了內(nèi)外貿(mào)一體化運作?！奔瘓F總經(jīng)理孟偉林如是說。2003年，國內(nèi)鋼市漲聲一片，而國際鋼價相對較低，集團所屬金屬、國貿(mào)兩個成員公司組織了大量鋼材進口，在滿足市場需求的同時自身也獲得了良好效益；2004年，國內(nèi)鋼價大幅下跌，國際國內(nèi)鋼材市場形勢發(fā)生逆轉，進口受阻。該集團相關成員公司改變經(jīng)營策略，嘗試開展鋼材轉口貿(mào)易和進口鐵礦石資源等，取得了新的進展。
“發(fā)展流通深加工，走貿(mào)工一體化之路，是走出傳統(tǒng)流通買進賣出單一格局、提高流通附加值的有效途徑，也是流通產(chǎn)業(yè)化、實業(yè)化的重要選擇。”2004年，“浙江物產(chǎn)”所屬物產(chǎn)金屬公司根據(jù)集團提出的思路，迅速行動，在浙江中部武義建立了冷軋鋼帶剪切加工基地，邁出了加工配送的實質一步；物產(chǎn)國貿(mào)公司利用貴州地區(qū)的資源優(yōu)勢，加強硅錳合金出口產(chǎn)品基地建設，取得了較好成效；以經(jīng)營汽車為主業(yè)的物產(chǎn)元通公司，面對汽車產(chǎn)業(yè)提前洗牌的嚴峻形勢，大力發(fā)展汽車裝潢、維修、二手車交易等后服務，去年僅維修汽車就達41萬輛，保持了較好效益。
“在鞏固傳統(tǒng)市場的同時，進一步細分市場，努力在市場細分中擠占新市場?！?004年，“浙江物產(chǎn)”進一步加強了與省內(nèi)相關生產(chǎn)資料消費大戶的戰(zhàn)略合作，通過簽定戰(zhàn)略合作協(xié)議、組織相關成員企業(yè)參與重點工程物資供應招投標、提供項目配送等，積極參加細分市場競爭，取得了顯著成效。其中物產(chǎn)國貿(mào)、物產(chǎn)金屬公司通過招投標，一舉取得了申嘉湖、杭徽等高速公路建設所需數(shù)十萬噸鋼材、水泥的配供配送權，擴大了市場占有率。
由“我的資源”到“我們的資源”
“前10多年，面對生產(chǎn)資料市場全面對內(nèi)開放的形勢，浙江物產(chǎn)致力于在微觀層面放開搞活成員企業(yè)，通過企業(yè)改制和機制轉換等，最大限度地激發(fā)成員企業(yè)參與市場競爭的積極性和主動性，使之真正成為市場競爭的主體和本行業(yè)的‘領先者’。”
浙江物產(chǎn)金屬集團有限公司，是“浙江物產(chǎn)”旗下一家重要的成員企業(yè)。其前身浙江省金屬材料公司是一家有著40年歷史的老牌國有物資企業(yè)。用公司董事長兼總經(jīng)理董明生的話說，既享受過計劃經(jīng)濟時代的“領先”，體味過“雙軌制”時期的“嘗鮮”，更經(jīng)歷了市場經(jīng)濟的“爭先”。
2002年，國內(nèi)鋼鐵市場“風生水起”。從年初到歲末，國內(nèi)鋼價一波三折，撲朔迷離：起初一路下滑，隨后迅速上揚，之后又價格一路走低，直到年底鋼價又開始回升。在這場被媒體形容為“入世第一戰(zhàn)”的市場博弈中，“物產(chǎn)金屬”出手不凡，兩度在價格見底之時，果斷出擊，抓準了市場機遇，取得了良好效益，令同行刮目相看。
“這種捕捉市場機遇的能力，并不是天生就有的?！倍魃嬖V記者，在計劃經(jīng)濟年代，金屬公司只是執(zhí)行鋼材分配調撥指令性計劃的“國營企業(yè)”。“是形勢的變化發(fā)展和企業(yè)內(nèi)部體制機制的不斷改革，把企業(yè)一步步逼向了市場，錘煉了能力！”
2002年，“浙江金屬”改制為“物產(chǎn)金屬集團”，經(jīng)營團隊、業(yè)務骨干都以自然人身份投資入股，積極性都得到了發(fā)揮，企業(yè)一年一個臺階，去年經(jīng)營規(guī)模突破了130億元，員工也在企業(yè)的快速發(fā)展中獲得了豐厚回報。
浙江物產(chǎn)國際貿(mào)易有限公司是“浙江物產(chǎn)”家族另一個重要的成員企業(yè)，最早脫胎于集團總公司的一個業(yè)務部門，以進出口貿(mào)易為主業(yè)。誰能想到，就是這樣一家創(chuàng)建時間僅6年、至今尚不到100號人的公司，因為新企業(yè)、新機制，闖出了一片新天地：年進出口貿(mào)易額已經(jīng)超過了省內(nèi)眾多老牌的外貿(mào)企業(yè)，并且一躍成為國內(nèi)鋼鐵貿(mào)易僅次于“中國五礦”的第二大鋼材進口商。2004年，該公司實現(xiàn)銷售突破100億元，人均創(chuàng)利高達上百萬元。業(yè)務量最大的部門，年創(chuàng)利超過1500萬元！
伴隨著企業(yè)產(chǎn)權制度的改革，是企業(yè)內(nèi)部機制的不斷創(chuàng)新。
分配激勵制度的改革，是“浙江物產(chǎn)”近幾年內(nèi)部機制改革的一大亮點。原先“年終拍腦袋分獎金”的傳統(tǒng)“評獎”方式，早已消失；代之以與經(jīng)營利潤、資產(chǎn)保值增值等相掛鉤的績效考核方法?！翱冃Ю砟睢比缃裨诩瘓F上下已深入人心。
在“物產(chǎn)金屬”，由于推行了績效管理，勞動、資本、管理等生產(chǎn)要素按貢獻參與分配，員工積極性得到了充分調動，由以往老總壓指標，到如今人人主動多創(chuàng)利，企業(yè)發(fā)生了喜人變化。就連一年一度的年終表彰形式，也悄然“變臉”：由過去的評比表彰“先進集體”、“先進個人”，變成了如今的獎勵“創(chuàng)利大戶”、“經(jīng)營能手”?！跋冗M不用評，全部指標都已量化了，一切都是數(shù)字說話?！痹诓筷牣斶^兵的董明生說話非常直爽：制度創(chuàng)新的目的，就是要“讓辛辛苦苦工作的人，過舒舒服服的日子”。
“在我們這里，分配激勵政策是完全公開透明的。你能拿多少，完全可以自己算賬。做多做少就是不一樣?！蔽锂a(chǎn)國貿(mào)公司的一位領導也如是說。
對此，胡江潮總結說：“浙江物產(chǎn)發(fā)展到今天，同前10年著眼于放開搞活、做大做強成員公司分不開。但面對新的競爭形勢和格局，后10年，我們要著眼于集團綜合整體優(yōu)勢的發(fā)揮，在更大平臺上實現(xiàn)資源要素的合理配置，從而變‘我的資源’為‘我們的資源’，變‘單打獨斗’為‘兵團作戰(zhàn)’，進一步做大做強浙江物產(chǎn)?！?
集團母公司的改制被提上了議事日程。要從有利于提升集團核心競爭力、增強凝聚力、促進集團母公司由戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)控股公司向實體性產(chǎn)業(yè)集團公司轉變的戰(zhàn)略高度，積極推進母公司的自身改革。
成員公司的“深化改制”被提上了議事日程?！俺蓡T企業(yè)深化產(chǎn)權制度改革要遵循增強核心競爭力、在增資擴股中引進戰(zhàn)略投資者和管理團隊在增量收益中體現(xiàn)價值的‘三增原則’?！?
企業(yè)資源配置方式被提上了議事日程。企業(yè)傳統(tǒng)的人、財、物等資源配置方式和手段，必須隨著形勢的變化發(fā)展作相應的改革調整。要從成員公司單獨支配“我的資源”，向集團綜合整體運籌、更大范圍內(nèi)配置“我們的資源”轉變，即從企業(yè)價值鏈優(yōu)化向產(chǎn)業(yè)價值鏈優(yōu)化轉變，從而使資源在更大范圍、更高層面實現(xiàn)共享，實現(xiàn)價值最大化。
資源整合重組被提上了議事日程。通過集團內(nèi)部相關聯(lián)資源的整合重組，進一步盤活存量資產(chǎn)，實現(xiàn)效益最大化。
產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展也被提上了議事日程。在堅持主業(yè)改造提升、發(fā)展現(xiàn)代流通主業(yè)的同時，按照1＋3的產(chǎn)業(yè)定位，加快發(fā)展現(xiàn)代物流、房地產(chǎn)、金融服務等相關產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同效應，促進企業(yè)良性發(fā)展。
“浙江物產(chǎn)”，一艘起航于風平浪靜“內(nèi)?！钡暮酱?jīng)過市場風雨的洗禮，正揚起風帆，向著浩瀚的“汪洋大?！鼻靶?。
浙江物產(chǎn)旗下的辰通汽車銷售大廳。黃 平攝
浙江物產(chǎn)的倉儲物流基地。黃 平攝
(載于經(jīng)濟日報 2005年8月9日 星期二 第十二版:品牌專題)
